天津北方网讯：刚刚开完行政交班会，已经换上了常服的杜智，一副温文尔雅的样子。很难想象，这位看上去如此淡定的专家型院长经历了十五年打拼，带领着三中心医院探索和实践了一条适合于医院，符合和顺应社会规律的道路，实现了职工、医院、患者、政府四满意的目标,为我国公立医院改革树立了典范。

　　“病人选医生”不是简单的选择题

　　——为病患与医务人员同时谋利是改革最初动力

　　1998年，随着国有大中型企业开始由计划经济向市场转制，职工看病也开始由国家全额报销改为自己掏腰包,到医院看病的人急剧减少，尤其是综合医院面临着前所未有的冲击。三中心医院也是如此，病床使用率不足50%，职工奖金少得可怜。就在此时，杜智被任命为陷于转型困境的三中心医院第三任院长。

　　“病人选医生”是杜智上任后推出的第一项，也是最重要的改革措施，日后三中心所施行的一系列革新，均靠其奠定的良好基础。“病人选医生”的模式，是由病人挑选令自己满意的医务人员，将医务人员的岗位、收入、晋升等利益指标，与病人的满意度挂钩。它通过岗位竞争、资源分配，激发医务人员的责任心与主动性，并以系统、严格的内部考核作为专业监督，保证医疗的效率与质量，为病患提供最优质的服务。说得通俗一点，就是把医院与医生的“命运”交给病人，但又不仅是由病人做选择题那么简单，而是对传统管理制度尤其是用人制度分配制度的颠覆。

　　用“病人选医生”这种新的模式将生存决定权交到患者手中，在很多人看来，无疑是创新但又太大胆了。让病人将医务人员像选择商品一样挑来挑去，病人的权力未免太大了，医生是不是会没有地位了？这种质疑在杜智第一次提出“病人选医生”这个概念的一次中层会议上尤为强烈，人们问：选医生，具体怎么“选”？医生怎么考核？考核以后，奖金怎么分配？等等，其实归结起来就是三个字：这行吗？

　　杜智并不专制，他在会场里竖起一块黑板，让大家就这个想法随便提出质疑，他用粉笔将问题写下来后，一一耐心地解说。“之前医院给了你们‘人’权、‘财’权，要求你们根据工作实际，真正做到奖勤罚懒，但你们没有用好这个权力。‘病人选医生’之后，考核的权力不在你们手中了，你们想拿回去，没问题，但你们谁能先回答我一个问题？在同一个组里的两位住院医生，奖金相差7倍，就是因为他们的工作量不一样，病人对他们的选择程度不一样。我和那位奖金拿得少的医生聊过，他说，这怨不得别人，就是需要自己再去努力。奖金分配直接面对职工，真正发挥了激励作用。你们谁敢拉、谁能拉开这么大的距离？如果能，这个权力就还给你们，如果不行，就按现在这个方案办！”言毕，杜智用目光扫视着会场的每个人，捕捉瞬息间的反应。五分钟过后，会场一片寂静。杜智说：“没有反对的意见，‘病人选医生’的分配方案就通过执行！”

　　三中心医院的医务人员在忐忑不安中，迎来了“病人选医生”的首日推行。当天，不管是在门诊就诊还是在病房内接受治疗的病患，当他们被告知，可以根据院方公开的医生信息自行选择医生进行治疗的时候，有的人一头雾水，有的人吃惊不已，在医护人员反复地解说下，才渐渐明白看病居然也有了新花样。

　　事实胜于雄辩，以病人为中心的模式，使得病人的满意度大幅提升，实行这一机制的第一个月，三中心医院的床位使用率就翻了几番，实现了口碑与收入的双赢。而内、外的双重考核，也通过奖金分配的距离拉开，对医生的付出程度做出了明确的回应。

　　院长也不能大过规矩

　　——健全的制度是改革的基础

　　实际上“病人选医生”是医院用人机制和分配机制的改革，调动广大医务人员全心全意为病人服务的积极性，提高其作为主人翁的责任感。杜智说：“有分配，同时也有考核，外部有病人参与，决定你工作的‘量’，老百姓弄不明白的医疗质量的事由内部考核，决定你工作的‘质’，两者同时作用，决定奖惩多少。让医务人员感到公平；病人有权选择自己满意的医务人员，也感到了公平，这两个公平也是相辅相成的，才能把事情做好。”

　　在以后的十五年中，这种杠杆作用不断发酵，为三中心的“包餐制”、“无陪伴”、精细化管理等一系列改革奠定了基础，才使得别人认为不可能做到的公立医院改革，在三中心顺风顺水。

　　打消了中层们的疑虑，“病人选医生”的体系开始逐步健全，三中心开始向“用制度管人”转变。

　　这时候，杜智又遇到了另一个不小的难题。有奖励，就有惩罚。改革刚刚开始的时候，有个别医务人员因为不能达到考核规定，而被离岗学习。几乎每一次出现这样的事情，都会有人为当事人说情，但杜智无一例外地拒绝了。

　　中国社会最讲究人情、人际，想“吃得开”，人情就不得不做，哪怕是逢场作戏。但杜智不是个会演戏、爱演戏的人。这个曾用智慧在中层会上“舌战群儒”的院长，在这方面却是“一根筋”，任凭多“硬”的关系找上门来，他也一概回绝。

　　三中心的考核体系是多向的，包括杜智这位院长也要接受员工的考评，身在制度之中，如果带头破坏，第一个被“拿下”的，就应该是他自己。

　　在经历制度建立之初的刚性阶段后，管理中的和谐因素和人性化一面，越来越凸显。杜智也并非铁石心肠。他曾和对管理有质疑的同事耐心长谈至深夜，说到对方心服口服，那时候你会明白，那只进行准确、到位管理的大手，是制度。作为普通人，杜智当然要有情，但作为管理者，他只能有理。

　　“理”就是规矩，讲“理”的院长，把规矩推行到了医院的每一个角落。他提出,要从眼前手边的事做起，积小成大，积少成多。病房储物间，每一个柜格里要放置什么物品，放置数量是多少，都有着严格的规定。

　　“你看，这是我一年内每个月都要填写的一份表格。”三中心的一位护士长拿出了一个文件夹，里面有十二个A4纸大小的本子，是三中心为这个岗位制定的考核表，护士长每个月都要填写这个多达三十页、涵盖了十七个大项的表格。

　　三中心的考核就是这样，先将标准量化，让职工明白，一个工作环节要分多少步骤完成，实现哪些具体的目标。有了标准，随后的考核就有了精确的依据。每月四个层面的缺陷考核，1800多名职工全部纳入科学管理的视野，考核强调各级领导与普通员工接受考核制约人人平等、科学客观。杜智说，从1998年9月至今，这样的考核经历了716次，十五年间从未间断过。每月的考核将作为员工发放奖金的依据，十二个月的考核累积将成为为职工成长搭建舞台和优胜劣汰的依据。科学公正的考核，在医护人员中形成了一种管理的威慑力，积淀了一种高尚、慎独的职业情操和千方百计为病人想事做事的全新理念，一种高度自律的作风逐渐地成为三中心人的美德和院风。

　　正是公平，保证了在改革带来的巨大冲击面前，职工们的积极性能被调动，能跟着医院一起走下去，使出浑身解数为病患服务。